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Faça como um empreendedor

September 8, 2010

Capacidade de perseguir oportunidades é um dos pontos que distinguem executivos vencedores. Eles também são hábeis em disseminar energia por toda a organização

Empreendedorismo é uma idéia incompreendida em negócios, afirma Bill Sahlman, professor de negócios da Harvard Business Scholl. Não é um conjunto de símbolos traçados nem uma função econômica, diz. Trata-se de uma forma de gestão que pode acrescentar um enorme valor para as organizações, não importando seu tamanho, ramo de atividade ou época. Gestores empreendedores não precisam necessariamente iniciar novos empreendimentos. O que os diferencia é que “eles perseguem oportunidades além dos recursos alcançáveis, geralmente controlados por suas organizações”, afirma Sahlman.


Em um ambiente empresarial onde revolucionárias tecnologias derrubam todas as regras e novos rivais atacam sem aviso, executivos que fracassam como empreendedores colocam suas companhias em extremo perigo. As seguintes práticas podem auxiliar os líderes a começar a pensar – e agir – como empreendedores.

 

1. Comece pelo topo
Gestão empreendedora deve acontecer no topo de uma organização. E deve permear a cultura da empresa e todos seus sistemas, acredita Sahlman. Por exemplo, os líderes devem garantir às pessoas que aproveitem uma nova oportunidade, mesmo falhando, sem que elas tenham uma morte política.
– Duras punições para todas as falhas, independentemente da causa, destroem o incentivo para assumir riscos que são o maior interesse da companhia – diz Sahlman.
Recompensas e orçamentos devem reforçar o empreendedorismo. Premiar as pessoas com base na quantidade de relatórios que administram e nas suas performances em curto prazo “só incide sobre as pessoas no presente, em vez do futuro, e isto incentiva a construção de impérios”, segundo Sahlman. Em vez disso, recompensá-las de acordo com o valor que elas criaram e como têm explorado as oportunidades incentiva a eficiência e foca resultados.

 

2. Pense como seus rivais
Segundo Sahlman, os líderes que praticam gestão empresarial regularmente questionam-se: “se a empresa fosse recém-criada, como poderiam nos atacar?” Eles também cultivam uma saudável paranóia, lembrando que “da mesma forma que nós uma vez atacarmos companhias consolidadas, iremos atrair o ataque para nós mesmos.” Em vez de focarem o desempenho recente, esses líderes constantemente se questionam: “por que nós perdemos esta oportunidade?”
Além disso, líderes sabem que uma ameaça pode vir de qualquer direção. Empresas de sucesso gigantesco podem enfrentar problemas ao tentar proteger o que elas têm em vez de desenvolver uma nova oportunidade. A Microsoft tem tido muitas oportunidades impulsionada em diversos aspectos.
– Ela entrou com sucesso no jogo da indústria. Mas tem perdido oportunidades importantes, tais como as agarradas pelo Google, porque vem no modo defensivo. A Microsoft quer proteger o seu monopólico e a sua forte posição no mercado, mas também é vulnerável a ataques perturbadores, como foi evidenciado pela atual revolução do Linux – afirma Sahlman.

 

3. Reveja o seu modelo
Substituir um velho modelo empresarial por um novo leva ao fim das bolhas protetoras construídas em torno de estruturas tradicionais. Poucas empresas têm feito isto, diz Sahlman. A IBM é uma rara história de sucesso.
– Ao passar do modelo de hardware para o modelo empresarial de serviços, a empresa se adaptou à mudança – exemplifica Sahlman.

 

4. Esqueça as estatísticas
Muitos gestores dizem que, se uma nova oportunidade não pode garantir US$ 2 bilhões em negócios, eles não estão interessados. Para Sahlman, essa atitude pode ser um grande obstáculo. O medo de que uma iniciativa empresarial substitua empreendimentos constitui outro perigo. Sahlman dá o exemplo da entrada das livrarias Barnes & Nobles nas vendas online.
– Eles não foram tão bem-sucedidos como a Amazon.com porque gastaram tempo se preocupando se o novo negócio online não iria prejudicar a venda de livros no interior da loja. Não dedicaram o tempo necessário para perceber que se tratava de outro tipo de negócio, que exigia diferentes tipos de líderes – analisa.

 

5. Crie incentivos
Algumas empresas utilizam as aquisições para angariar recursos e talento de que necessitam para se manter competitivas. É uma alternativa válida, mas também apresenta perigos. Líderes empresariais devem proteger o espírito empreendedor consagrado na empresa adquirida e resistir a qualquer desejo de transformar a equipe de funcionários em um pequeno grupo de empreendedores dentro da empresa. Tome como exemplo a IAC/InterActive Corp., de Nova York, uma empresa diversificada que atua em vendas online de viagens. A empresa tem constantemente ampliado o leque de serviços e adquiriu diversas empresas para aumentar o valor da sua rede. Após a aquisição da LendingTree.com pelo diretor-executivo Barry Diller, diz Sahlman, ele incentivou sua equipe de gestão.
Para incentivar esses gestores a continuar focando as oportunidades, a IAC permitiu que delegassem alguns para o topo. Por outro lado, “Diller trata estes gestores com respeito e os vê como líderes empresariais, não como engrenagem de uma grande máquina, e dá a eles um nível de independência na tomada de decisões.”
Toda a organização tem de abraçar a gestão empresarial. Você não pode ter uma parte da empresa sendo empreendedora e a outra não.
Agrupe gestores ao redor da empresa para compartilhar as melhores práticas e traga para o trabalho a importância da constante busca por maneiras de melhorar – conclui Sahlman.

 

Lauren Keller Johnson é escritora de negócios em Massachusetts
LAUREN KELLER JOHNSON | HARVARD BUSINESS REVIEW

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